“中國企業(yè)‘出海’及拓展海外市場”專題圓桌訪談現(xiàn)場

當(dāng)前，中國企業(yè)“出海”已從早期以產(chǎn)品出口為主的初級階段，全面邁向“產(chǎn)能布局 + 技術(shù)創(chuàng)新”協(xié)同輸出的高質(zhì)量發(fā)展新階段。不僅在海外布局生產(chǎn)基地、搭建本地化供應(yīng)鏈、設(shè)立區(qū)域總部，更通過技術(shù)授權(quán)、聯(lián)合研發(fā)、數(shù)字平臺賦能等多元方式，主動輸出中國標(biāo)準(zhǔn)與創(chuàng)新模式。

與此同時，企業(yè)出海也面臨著日益復(fù)雜的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：地緣政治博弈加劇帶來的貿(mào)易壁壘、投資審查等風(fēng)險，跨文化管理中遭遇的本地合規(guī)、勞工制度、消費者習(xí)慣差異等難題，以及既懂國際規(guī)則、又通曉技術(shù)與市場的復(fù)合型國際化人才嚴(yán)重短缺等問題，正成為企業(yè)出海路上的關(guān)鍵瓶頸。

由《壓鑄周刊》主辦的“中國企業(yè)‘出海’及拓展海外市場”專題圓桌訪談，特邀新加坡德潤集團創(chuàng)始合伙人、CEO席力先生、AB Technology (M) Sdn. Bhd首席執(zhí)行官馮成豐、新臺通商總經(jīng)理邱坤章等企業(yè)的負責(zé)人及專家，圍繞市場選擇、落地執(zhí)行、文化融合、產(chǎn)品適配等核心議題展開深度對話。嘉賓結(jié)合自身實戰(zhàn)經(jīng)驗，從戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險管控、團隊建設(shè)等多個維度，系統(tǒng)剖析中國企業(yè)拓展海外市場的機遇與挑戰(zhàn)，并提出切實可行的發(fā)展建議。本次訪談主持人為布勒壓鑄中國產(chǎn)品管理部經(jīng)理王思寧先生。

《壓鑄周刊》：您認(rèn)為在選擇出海目的地時，企業(yè)應(yīng)重點考慮哪些因素？

邱坤章先生：首先要明確長期目標(biāo)——是布局5年、10年還是20年？有了時間維度，才能用PDCA循環(huán)（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）模擬可行性。其次，需評估當(dāng)?shù)厥袌龅?ldquo;資源天花板”：你能輸入多少產(chǎn)品？極限在哪里？還要厘清商業(yè)模式：是本地銷售、出口跳板，還是“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”？這些戰(zhàn)略選擇遠比盲目投入更重要。

此外，文化尊重是成功基石。企業(yè)必須真正融入當(dāng)?shù)兀帽镜厝说乃季S邏輯做事。正如身處不同樓層看到的風(fēng)景不同，唯有換位思考，才能建立真正的同理心。

《壓鑄周刊》：從0到1搭建海外工廠或服務(wù)站點，最核心的挑戰(zhàn)是什么？

席力先生：選址只是開始，真正的挑戰(zhàn)在于合規(guī)。國內(nèi)企業(yè)在建廠、技術(shù)等方面已有成熟體系，但在海外，政策環(huán)境、法律框架、環(huán)保要求等與國內(nèi)差異巨大。合規(guī)對多數(shù)出海企業(yè)來說是陌生領(lǐng)域，一旦忽視合規(guī)，前期所有投入可能付諸東流。

馮成豐先生：合規(guī)肯定重要，但我更關(guān)注文化層面的挑戰(zhàn)。搭建國際化管理和執(zhí)行團隊難度極大，適應(yīng)力往往比專業(yè)能力更重要。國內(nèi)人才出國后，很難將專業(yè)能力有效傳遞給當(dāng)?shù)貓F隊，因為中外在溝通方式、激勵機制、團隊文化上存在顯著差異。比如國外傾向“好朋友”式團隊文化，一句真誠肯定勝過層層指令；而國內(nèi)習(xí)慣“導(dǎo)師帶徒弟”模式。東南亞員工普遍抗拒加班，對“高壓高產(chǎn)”敏感，這與國內(nèi)工作文化截然不同。

同時，國際上有RBA（責(zé)任商業(yè)聯(lián)盟）標(biāo)準(zhǔn)、CSR（企業(yè)社會責(zé)任）等要求，也需要企業(yè)適應(yīng)。國內(nèi)習(xí)慣 “能多干就多干，盡量提升產(chǎn)能”，但國外要求 “既要提升產(chǎn)能，也要保障員工和周邊人的生活質(zhì)量”，這一點我們?nèi)孕鑼W(xué)習(xí)。不過也有不少中國企業(yè)在海外取得了優(yōu)異成績，關(guān)鍵是要提前預(yù)判并應(yīng)對這些問題。

邱坤章先生：最大的障礙其實是觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)不能把海外業(yè)務(wù)當(dāng)作“降維復(fù)制”，而應(yīng)視為“升級版事業(yè)”——投入更多、標(biāo)準(zhǔn)更高、服務(wù)更細。比如我們做設(shè)備代理，堅持“歐洲式全服務(wù)”：不僅賣設(shè)備，更幫客戶激活全部功能。在供應(yīng)鏈方面，必須提前儲備關(guān)鍵零件和耗材，避免因斷供停機；選擇供應(yīng)商時，不能只看價格，更要考察其持續(xù)供貨能力及碳排放資質(zhì)，以契合全球客戶的要求。只有做好全方位準(zhǔn)備，才能有效降低落地難度。

《壓鑄周刊》：除了合規(guī)，企業(yè)在海外長期發(fā)展還面臨哪些難克服的困難？

邱坤章先生：我的核心應(yīng)對思路是“標(biāo)準(zhǔn)化管理”。建立統(tǒng)一的管理模式和流程機制，用工具量化關(guān)鍵環(huán)節(jié)，明確獎懲制度，不分國籍、一視同仁地落地執(zhí)行。比如解決生產(chǎn)問題時，通過管控核心要素的標(biāo)準(zhǔn)化流程，確保結(jié)果穩(wěn)定可控。

馮成豐先生：分兩個高效路徑：一是尋找當(dāng)?shù)赝袠I(yè)、同平臺的本土合作伙伴，他們能幫助企業(yè)更快 “入鄉(xiāng)隨俗”，理清合作細節(jié)與本地規(guī)則，比自建團隊摸索更高效；二是若需獨立運營，可聘請具備國際視野的本地顧問，協(xié)助調(diào)整人事制度、薪酬體系、假期安排等，比國內(nèi)顧問更貼合本地實際情況。

席力先生：短期來看，可派遣國內(nèi)成熟團隊保障運營效率和低出錯率，但長期發(fā)展必須堅持 “本土化”。一方面要解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、依法納稅，深度融入當(dāng)?shù)厣鐣涣硪环矫妫鐕静荒?“一刀切” 推行總部政策，要賦予海外分支機構(gòu)負責(zé)人及外籍員工一定自主權(quán)，避免管理 “水土不服”。我們服務(wù)的眾多跨國企業(yè)案例顯示，本土化人才團隊能顯著提升運營效率和市場適配度。

《壓鑄周刊》：海外市場對產(chǎn)品的質(zhì)量、交期、服務(wù)響應(yīng)等要求，與國內(nèi)有何差異？

邱坤章先生：海外客戶對交期容忍度更高，延遲一兩天通常可接受；而國內(nèi)稍有延誤可能直接導(dǎo)致訂單流失或面臨罰款。產(chǎn)品質(zhì)量方面，海外不同行業(yè)要求差異較大，總體壓力比國內(nèi)小，不會過度嚴(yán)苛。以壓鑄產(chǎn)品為例，海外更看重 “流” 與 “通”——“流” 是指對湯料、溫度等 6 類流動要素的透明化管控，“通” 是確保這些要素持續(xù)穩(wěn)定流通，核心依靠設(shè)備日常保養(yǎng)和數(shù)據(jù)實時監(jiān)控，只要數(shù)字達標(biāo)即可保障質(zhì)量穩(wěn)定。

馮成豐先生：更深層差異在于研發(fā)與服務(wù)能力。國內(nèi)很多壓鑄廠屬于“單一專業(yè)型”，僅聚焦壓鑄環(huán)節(jié)；而海外供應(yīng)商更偏向“多功能、全流程” 服務(wù)，能提供壓鑄、皮膜處理、CNC 切削等“一站式解決方案”。此外，海外客戶特別重視“早期供應(yīng)鏈參與（ESL）”，要求清晰的溝通機制與工程協(xié)同能力，這對國內(nèi)企業(yè)的跨體系整合能力是重大考驗。

席力先生：需注意兩點核心差異。一是 “海外” 并非單一市場，全球 100 多個國家的需求各不相同，中國企業(yè)的產(chǎn)品不僅代表自身，更代表中國制造業(yè)的整體口碑，必須先保證高標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨笞鲞m配改造；二是產(chǎn)品要堅持“標(biāo)準(zhǔn)化 + 本土化”結(jié)合，既要有統(tǒng)一的質(zhì)量、價格標(biāo)準(zhǔn)，又要針對當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c做個性化調(diào)整，避免 “一刀切” 導(dǎo)致的適配問題。

《壓鑄周刊》：現(xiàn)階段海外工廠運營還有哪些突出挑戰(zhàn)？如何應(yīng)對？

邱坤章先生：以越南為例，勞動力穩(wěn)定性差是典型問題。薪資稍有落差就離職，請假頻繁，主觀能動性不足，罷工也不罕見。技術(shù)溝通也存在障礙，國內(nèi)制定的技術(shù)方案在海外一線難以高效執(zhí)行。應(yīng)對策略是加強一線培訓(xùn)、優(yōu)化激勵機制，并簡化技術(shù)流程，讓非高技能員工也能高效執(zhí)行。

馮成豐先生：對于企業(yè)，員工的積極性、產(chǎn)能確實重要。近9-10個月發(fā)現(xiàn)，和歐美稅收相關(guān)的“原產(chǎn)地證明（COO）”成為共性難題。越南、印尼、馬來西亞等國的認(rèn)證要求不同，不僅需要一定經(jīng)營周期，還需備用金擔(dān)保、本地人員參與等條件，并非“投資就能拿證”。企業(yè)要找熟悉當(dāng)?shù)卣叩膶I(yè)人士對接，通過合法合規(guī)途徑辦理，不能輕信“找關(guān)系”的噱頭。

席力先生：海外建廠會疊加國內(nèi)所有問題（供應(yīng)鏈、法規(guī)、人力），并新增罷工、COO認(rèn)證等新風(fēng)險。建議：一、用國內(nèi)成熟經(jīng)驗解決基礎(chǔ)問題，但避免生搬硬套；二、積極融入當(dāng)?shù)厣鐣c政府、商會、社區(qū)建立良好關(guān)系，做“負責(zé)任的企業(yè)公民”；三、針對特殊問題（如美國政府關(guān)系、輿情應(yīng)對），可委托專業(yè)咨詢機構(gòu)處理。

《壓鑄周刊》：面向碳排放、智能化、區(qū)域市場整合等趨勢，對出海企業(yè)有何建議？

席力先生：制造業(yè)出海門檻高、周期長。若尚未入局，需謹(jǐn)慎全面考量；若已在局中，要堅持長線布局，不能依賴短期政策紅利，需從長期視角篩選市場，避免被政策波動影響。比如美國“被動關(guān)稅”調(diào)整后，很多依賴短期紅利的企業(yè)陷入困境，而布局多元市場的企業(yè)則成功對沖風(fēng)險。

馮成豐先生：建議企業(yè)出海前先做好三件事。第一，明確自身“痛點”與核心目標(biāo)，清楚出海要解決什么問題、達成什么結(jié)果；第二，分別開展國內(nèi)與海外市場的 SWOT 分析，厘清國內(nèi)外風(fēng)險差異，針對性制定應(yīng)對策略；第三，系統(tǒng)規(guī)劃“人機料法”—— 人才來源、設(shè)備采購、材料供應(yīng)、運營方法，思考是否需要打造“中外融合版”或“國際適配版”方案。想清楚這些問題，才能判斷自身是否具備出海的基礎(chǔ)條件。

邱坤章先生：國際化是行業(yè)必然趨勢，企業(yè)必須主動擁抱。一是加快培養(yǎng)、吸納國際型人才，讓公司文化融入全球視野；二是沿著產(chǎn)業(yè)升級路徑穩(wěn)步推進，從“有沒有”的藍海競爭，到“誰更好”的性價比比拼，最終邁向“非你不可”的專業(yè)整合階段。通過提供“壓鑄+軟件+機器人+數(shù)據(jù)管理”等一站式解決方案，為客戶創(chuàng)造附加價值。當(dāng)前階段，企業(yè)應(yīng)先做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)，積累核心技術(shù)與人才儲備，才能在行業(yè)趨勢中站穩(wěn)腳跟、把握機遇。

嘉賓介紹

席力：

新加坡德潤集團的創(chuàng)始合伙人、CEO。新加坡德潤集團成立于2007年，總部設(shè)在新加坡，在東盟其他國家設(shè)有分支機構(gòu)。席力先生對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、海外投資布局、全球收購兼并、合規(guī)及綠色可持續(xù)發(fā)展有著相當(dāng)豐富的理論與實操經(jīng)驗。他對跨國公司進入中國和中國企業(yè)出海有著獨到的見解。

馮成豐：

馬來西亞籍，中國永久居民，現(xiàn)任 AB Technology (M) Sdn. Bhd 首席執(zhí)行官，深耕鎂材料應(yīng)用技術(shù)已逾25年。2012年，作為海外高層次人才被福建省“百人計劃”引進福州，致力于推動鎂材料在電子、通訊、汽車、醫(yī)療設(shè)備及新型建材等領(lǐng)域的規(guī)模化應(yīng)用與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。馮成豐擅長將結(jié)構(gòu)設(shè)計、材料工程與精密制造整合為系統(tǒng)化解決方案，具備從產(chǎn)品概念驗證、材料選型、工藝規(guī)劃到量產(chǎn)落地的全流程統(tǒng)籌能力。

邱坤章：

現(xiàn)任新臺通商總經(jīng)理，大學(xué)留學(xué)日本，研究所留學(xué)美國，畢業(yè)后開始從事壓鑄系統(tǒng)設(shè)備、系統(tǒng)技術(shù)工作至今超過20年。擅長整合海內(nèi)外高階壓鑄技術(shù)與設(shè)備來服務(wù)區(qū)域客戶。邱坤章對壓鑄技術(shù)工作充滿熱誠，透過代理的海內(nèi)外主流設(shè)備/油品/耗材/軟體，不斷深化與一級品牌的技術(shù)交流與技術(shù)整合，構(gòu)筑了完整壓鑄解決方案，長年服務(wù)海內(nèi)外客戶，致力于簡化與數(shù)據(jù)化壓鑄技術(shù)。

主持人：王思寧
布勒壓鑄中國產(chǎn)品管理部 經(jīng)理